うえださんがとおりますよ

つれづれに書くよ

TED: Dan Pink氏の「やる気に関する驚きの科学」がすごかった件

これです。

www.ted.com

Candle Problem

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↑動画スクショ

So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It’s created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here’s how it works. Suppose I’m the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, “Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn’t drip onto the table.” Now what would you do?

1945年、Karl Duncker氏が「ローソク問題」という問題を考えた。「ロウソク、画鋲、マッチを使って、ロウソクを壁にとりつけよ。ただし、蝋をテーブルに落としてはならない」という問題。

答えはこれ

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画鋲の入っていた箱を使う、というもの。

普通に解かせると、大体のひとは5~10分で解けるらしい

Sam Glucksbergによる実験

I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: “I’m going to time you, how quickly you can solve this problem.” To one group he said, “I’m going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem.” To the second group he offered rewards. He said, “If you’re in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you’re the fastest of everyone we’re testing here today, you get 20 dollars.” Now this is several years ago, adjusted for inflation, it’s a decent sum of money for a few minutes of work. It’s a nice motivator.

Sam Gluckbsberg氏が

  • この問題を解くのにかかる平均的な時間を調査する

といって普通に問題を解かせたグループ

  • 問題を解くのが早かった上位25%のグループには5ドルを、さらに最も早かったものには20ドルを与える

インセンティブを与えたグループの2つに被験者を分け、ローソク問題を解かせるという実験を行った。

How much faster did this group solve the problem?

インセンティブを与えた方のグループは、どれだけ早く問題を解けたのか?

Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer.

平均して3.5分、より多くの時間がかかった

これ衝撃的でした

外的な動機づけと内的な動機づけ

次の状態で同じ問題を与えると、インセンティブを与えた方が成果はよくなる(早く問題は解ける)らしい

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この画像では画鋲が箱に入っていない。つまり、答えが自明なものでは、インセンティブを与えた方が能率は上がる。

Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work — certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming — has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities. Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we’ve been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we’ve built so many of our businesses, don’t work!

今はルーティン的な作業(左脳的作業)は、アウトソーシングしたりコンピュータが行うようになってきている。

目の前の仕事(右脳的創造)は、自分自身のローソク問題であり、それは今までのような餌で釣るようなやり方で能率を上げるという手法は、機能しにくくなっている。

There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.

Dan氏はこれを「21世紀の答えのないようなタスクで高いパフォーマンスを発揮させるには、これまでのアメとムチを与えるようなやり方は科学的ではない」と言っている。

And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.

アメとムチによる動機づけ(外的動機づけ)ではパフォーマンスは発揮できない。

  • Autonomy: 自主性
  • Mastery: 成長
  • Purpose: 目的

の3つを伸ばす動機づけ(内的動機づけ)が21世紀的なアプローチである。

つれづれ

現職のとある海外部署は、サボりがすごいらしい。私もマニラでのオフショア開発部門を担当する予定なのだが、「チケット駆動開発にして成果量で歩合的なものを導入したらやる気だして開発できるかな」くらいに考えていた。

が、Dan氏のスピーチを聞いてそれはとても安易な発想であると痛感した。

《余談》竜馬の居眠り堤

ここで急だが坂本龍馬の話。

高知に「竜馬の居眠り堤」という堤防がある。これはかつて、高知城下の小高坂に屋敷をもっていた池田虎之進が現在の中村市を流れる四万十川の堤防工事の普請奉行を命ぜられたとき、十区ほどにわけたうちの一区の長に、竜馬を選んだ。

各区競争となったが、どの区も人夫は怠けたり喧嘩沙汰をおこし、責任者は刀を抜いて脅すこともあったらしい。

だが、竜馬の担当した具同村の堤防だけは、他の区の半分の日数だけで終わった。

ばかに早く進む作業に、池田虎之進は不思議に思って何度か見回りにくると、いつも竜馬は松の木によりかかって居眠りをしていた。詳しく虎之進が訊くと、竜馬は仕事の責任者を巧みに選び、分掌させた上で競争させたらしい。

また、毎日の進捗を確認して、褒美を与えたそうだ。

参考: 竜馬がゆく 3

勘違い

私はこの話を「報酬さえ与えておけば成果は出る」程度のことで記憶してしまい、Dan氏の動画を観て衝撃を受けたあとに再度確認した。

そしたらなんてことはない。竜馬は、人夫の能力を見極め、人材を適材適所におき、さらに成果を認めて褒美を与えただけである。

人をマネジメントする上での基礎であり本質である。そして、Dan氏の動画とはあまり関連がなかった…

だが、とてもいい教訓になった。人を扱うことは、単純ではない。愛情である。(Dan氏の動画とこれも関連がないが…)

権利的なもの

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